事前绩效评估是指运用科学合理的评估方法，对预算项目立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性和筹资合规性等内容进行论证，是部门预算绩效管理中非常重要的一环。近年来，各地积极推进事前绩效评估，取得了明显进展。同时还应看到，做实财政项目事前绩效评估，提高资金使用效能仍面临约束和挑战。

　　优化事前绩效评估机制，强化绩效对预算的约束

　　一方面，要强化绩效评估结果应用，将自评结果作为项目立项、内部资金分配和综合绩效考核的重要依据；另一方面，要增强统筹规划力度，把握好“部门政策—单位职能—核心业务—具体工作”之间的层级关系。

　　相关单位可成立预算绩效管理领导小组，由领导班子成员、业务部门和财务部门人员共同组成，做好跨部门、跨业务的项目需求统筹审核。同时，建立“自上而下逐级分解、自下而上逐级汇总，滚动推进和适时退出”的事前绩效评估管理模式。

　　首先，对上一年绩效评价结果、绩效指标完成等情况进行统计分析，反馈给各业务部门，为本年预算资金安排提供依据。其次，按照轻重缓急排序工作任务并报预算绩效管理领导小组，领导小组根据单位三定方案要求、年度发展规划，统筹考虑非财政拨款和其他资金来源，增强项目整合力度。对用途相近、功能互补的项目类资金进行统一管理，避免资金支出内容交叉重复，加大对重点项目的支持力度，最终确定预算分配金额和指标体系构架。最后，填报具体的绩效目标和绩效指标，并邀请第三方专家把关，形成项目预算绩效指标体系。在项目执行过程中，落实日常监控管理，重点关注金额较大、管理复杂的工作任务，通过部门分解自评、预算绩效管理领导小组重点抽查评价相结合的绩效评价方法，实现事前绩效评估的系统化管理。

　　建立上述管理模式，有助于将绩效评估关口前移，降低主观因素影响。

　　将成本控制观念逐步引入制定项目方案过程

　　可通过以下三个方面将成本控制观念逐步引入项目方案的制定过程。

　　第一，制定符合本单位实际情况的支出标准。比如，以举办培训、督导检查为主的工作内容可参照财政部统一的差旅、会议等支出标准；以检查检验、维修维护等带有公益服务特点，不宜由市场定价的工作内容，则需结合项目往年实际支出金额、业务量大小，不可预见性等制定具有单位自身特色的定额标准。同时，提高项目预算编制支出标准的覆盖面，强化支出标准的应用管理，建立符合实际、内容完整、标准科学、动态修订的项目支出定额标准体系。

　　第二，拓展成本测算的广度和深度。传统的项目预算绩效评价仅针对项目财政拨款资金，涉及资金面过窄，但人员经费、日常公用经费等辅助经费同样在保障项目运转。所以，应尽量扩大成本统计范围，以便更客观地考量项目成本。

　　第三，将零基预算理念和增量预算方法相结合。增量预算编制法操作简单，但容易受到不合理因素干扰；零基预算编制理念能够调动部门降低成本的积极性，但工作量大。对于持续开展的财政项目，可在参照历史期工作内容及金额的基础上，以3—5年为周期，从“零”分析项目内容和金额的合理性和可行性，综合平衡编制项目预算。

　　建立科学的绩效指标体系，实现预算与绩效管理深度融合

　　一是加强绩效目标及指标与核心业务之间的相关性。绩效目标应围绕相关行业规划、政策以及需要解决的问题设置，以达到全面反映本单位项目实施和绩效考核的要求。可建立三级分类管理模式：一级是业务维度分类，紧密围绕单位核心业务，明确项目经费对应的业务范围；二级是项目功能分类，根据一级分类项目总体目标，分解各项任务功能；三级是具体的绩效目标、指标和完成值，由单位预算管理领导小组遴选及第三方专家审核通过后汇总而成，力求实现绩效指标体系与项目内容基本匹配。

　　二是提升绩效指标体系的完整性。首先，科学区分年度和中长期的产出效益，合理制定年度目标。某些产出效益具有一定滞后性，需要一段时间才能够更好地体现出来。对此，可设置反映长期效果的延续性指标。其次，优先选取可量化、可获得、可测量的绩效指标。最后，均衡考虑产出、效益和满意度指标之间的配比。

　　三是提高目标完成值设置的准确性。在设置目标完成值时，应充分利用项目数据，纵向对比同一项目历史各期工作完成情况，横向与其他同类项目进行预算支出对比，合理设置各项指标的年度标准，缩小计划完成值与实际值之间的差距。

　　推进信息化建设，强化对于预算绩效管理的技术支持

　　将绩效评价工作嵌入协同办公系统，实现绩效管理从目标设定—绩效目标跟踪—绩效评价—评价结果反馈—评价结果应用全过程闭环的管理机制。对重点任务实行台账式管理，立项时明确关键节点，细化阶段性目标，增强绩效指标的可考核性。项目执行过程中，探索利用信息系统，实现自动监测、风险预警、及时纠偏，落实绩效结果应用并借助信息化手段深入挖掘财务数据、业务数据，发现产出效益与绩效目标间的差距并分析原因，逐步实现财务、业务和预算绩效信息资源共享，实现对业务和财务的持续监控，提升预算绩效管理的科学化水平。